Роль руководителя в обучении сотрудников контакт-центра

Качественное обучение персонала — залог успешной работы контакт-центра. Но ошибочно полагать, что участие в образовательном процессе должно касаться только операторов и тренеров. Вовлечение в этот процесс руководителей может оказать неоценимую помощь как наставникам, так и рядовым сотрудникам.

Иногда руководители могут участвовать в тренингах вместе с наставниками или даже вместо них. Предположим, что менеджеры изучают проведение телефонных переговоров с лицом, принимающим решение (ЛПР). Кто эффективнее исполнит роль этого лица при моделировании контакта: тренер или директор компании? Ответ очевиден: директор — хотя бы в силу занимаемого положения и опыта.

Если занятие посвящено сильным и слабым сторонам продуктов или услуг компании, на него можно пригласить директора по маркетингу или начальника производства (или даже их обоих). Если менеджеры изучают техники продаж, полезно будет позвать на тренинг коммерческого директора. Именно руководители могут поделиться полезными советами и реально действующими приемами из собственной практики, а вот тренеры не всегда могут это сделать. Кроме того, участие высшего руководства в обучении положительно сказывается на мотивации сотрудников. Рассказы топ-менеджеров о собственном опыте вызывают у подчиненных очень большой интерес, вот почему так важно их задействовать.

Прежде чем приглашать руководителей на тренинг, следует убедиться, что они владеют техникой предоставления обратной связи и понимают особенности обучения взрослых. В некоторых случаях (например, в процессе базового обучения) целесообразно приглашать не высшее начальство, а операционных менеджеров — супервизоров или руководителей групп.

Учебная программа обязательно должна согласовываться с прямыми руководителями менеджеров или операторов. Очень важно, чтобы они точно понимали ее содержание и могли вносить замечания и предложения по ее актуализации и совершенствованию. Особое внимание следует обратить на требования к экстренному изменению программы, которые тоже могут от них поступить. В противном случае возникнет риск того, что отдел обучения начнет передавать им не полной мере подготовленный персонал.

Так или иначе, учебный курс потребует отладки. Программой-минимум будет ознакомление супервизоров с детализированным (из расчета примерно 1 тезис на 15 минут занятия) планом обучения. Программа-максимум здесь — личное присутствие супервизора или кого-то из руководства отдела продаж/телемаркетинга на занятиях. Это позволит выявить отклонения в процессе обучения от фактических потребностей и дать обратную связь тренеру.

Руководителям, которые направляют усилия на обучение персонала, желая увеличить продажи, можно дать следующие советы:

- Предоставьте продавцам возможность совместно запрашивать учебные курсы. Менеджер отдела продаж ежедневно контактирует с клиентами и осознает свои сильные и слабые стороны, а также ситуации, в которых у него возникают сложности. Возможные дефекты учебных программ (а они есть практически всегда) приводят к тому, что одна и та же проблема, которую недостаточно проработали изначально, проявляется одновременно у нескольких продавцов и требует коррекции в группе. Здесь существует отличная возможность получить обратную связь от рядовых сотрудников в виде запроса на дополнительное обучение. При этом главное, чтобы запрос был сформулирован предельно конкретно. Это позволит выделить на занятие минимально необходимое время, не дать почвы для необоснованных простоев продавцов и получить возможность контролировать результаты обучения. Кроме того, объем запрашиваемых именно продавцами занятий должен быть лимитирован по времени. Рекомендуемая норма — 4 часа суммарно на каждые 164 оплачиваемых сотруднику часа (2% времени), но не более 2 часов на одно занятие.

- Предоставьте супервизорам возможность посещать тренинги по менеджменту и занятия для тренеров. Если отправлять операционных менеджеров на внешнее обучение возможности нет, обеспечьте им участие во всех внутренних тренингах по менеджменту и продажам.